2016年1月17日日曜日

Eizaburo Nishibori



人間というものは経験を積むために生まれてきた。
もうないだろうと決めてかかるのではなくて、みなさんが毎日しておられる仕事の中から、一生懸命に探していくことが大切。大事なのは研究的態度を持つこと。
準備というものは必ず不完全なものである。
知らない人ばかりを退院にすることを決心した。
人間というものは柔軟性のあるもの、融通のきくもの。
個性尊重ということは、個性は変えられぬと思うことから始まる。
意欲さえ出たら能力はいくらでも増すことができる。
人間的欲求というのは自分で考えたように実行したときに満たされるもの。
暗示というものは、必ず成功の可能性を断定すること。
人間は考えることができる、人間には創造性がある。
人間には喜ばれたいという本性がある。
人間の意欲を尊重することが創造性を発揮させるために一番大事なこと。
いかに教育、指導しようとしても、される方がその意欲がなかったらどうにもならない。
どうやってやる気を起こさせるか。
猛烈な好奇心。

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2016年1月11日月曜日

Kohei Nishiyama


ユーザーをコンシューマーととらえていると、経営判断を誤る。生産者と消費者の境界線が非常に曖昧になり、Co-creationという概念を念頭に置くべき。
企業であれば、P/Lを気にしてできないこと、企業イメージに沿わないのでできないことを、ユーザーは関係なく「あったらいいよね」というwishを提案する。


Reference:

  • https://www.youtube.com/watch?v=V3JCQjpzGIY


  • https://www.youtube.com/watch?v=CI6hDBeEKNY


  • https://www.youtube.com/watch?v=NXw-3RxzywY 


  • http://gc.sfc.keio.ac.jp/cgi/flv/flv_play_gc.cgi?2010_33905+04+1 

  • http://www.amazon.co.jp/第三の波-中公文庫-M-178-3-アルビン・トフラー/dp/4122009537
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    Jørgen Vig Knudstorp



    What is your unique identity?
    Throw off the trophies and start over again.
    Stick to the essence.
    Most companies do not die from starvation, but die from indigestion. (Chief Disorganizing Officer)
    • What really makes LEGO unique?
    • Do you blame some external factors such as currency, financial crisis or poor weather? If so, what the hell are you doing the job?
    • Why do actually LEGO exist?
    それまでレゴブロックしか開発してこなかった会社が、いきなりテレビゲームやテーマパークを成功できるはずがありません。事業の多角化は間違っていないが、失敗はすべてを一度にやろうとしたこと。
    レゴは何のために存在する会社で、何をすべきかを問い直す作業を始めた。
    成長戦略は語らず、トップラインはのばすなと言い続けた。苦しい時期に売り上げがのびると、何となく安心して改革にゆるみが生じる。
    制約こそがイノベーションを生む。
    ピアノはそれ単体で楽しめるし、楽譜が無くても弾くことができる。しかし、楽譜があればまた違った楽しみ方ができる。レゴも同じ考え方です。ブロックそれだけでも楽しめるが、我々がいろいろな種類の楽譜を用意することで、子供たちの楽しみ方を広げている。これを「プレイテーマ」と呼んでいます。
    • 不慣れな事業から撤退する - 何をやるかではなく、何をやめるか
    • 創業者の理念である「子供たちには最高のものを」に立ち返る - Only the best is good enough（最大ではなく、最高を）

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    2016年1月6日水曜日

    Kazuhiko Toyama


    Q. 改革の時の腕力、依って立つものはどこからくるか？
    A. 戦いなので、力で叩き潰す部分と権謀術数で懐柔する部分の両方が必要。ビジネスで言えば、法律であったり、お金であったり、それらをどのようにうまく使って人をある方向に持っていくかというテクニカルな技術というのが戦う一つの要素。だから君主論みたいな本は読んだほうがよい。ある働きかけをしたときにその人がどのように反応するかは最後は心理である。脅かしたらビビってくれるのか、懐柔したら言うことを聞いてくれるのかは人と状況による。人間に対する洞察力が無いと戦うことはできない。ただし、その際に気をつけないといけないのは、対峙したときに自分がこれまで対峙したことのない人が相手かもしれないということ。その時に相手がどのように感じているのかという想像力は非常に大事になる。ハードスキルと人間的なソフトスキルの問題を自分自身が相当熟知していないといけない。自分が分からなかったら専門家を自分の近くにおくこと。しかし、そうはいいながら、最後の最後に重要なのは信念。これで殺されてもいいと思うかどうか。さらに言えば、改革の際の時代、タイミングはきわめて重要。小泉改革がうまくいったのは、2001年くらいに日本の国債格付けが下がってカタストロフィックな状況に陥ったという時代背景があったから。だからきわめてフリーハンドで改革を実行できた。平時に同じことを実施していたら、あっさり首を切られて終わっていた。

    • スキル
    • 信念
    • タイミング（歴史観）

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    2016年1月5日火曜日

    Kevin Sharer


    The best advice I ever heard about listening came from Sam Palmisano. Someone asked him why his experience working in Japan was so important to his leadership development, and he said "Because I learned to listen. I learned to listen by having only one objective: comprehension. I was only trying to understand what the person was trying to convey to me. I wasn't listening to critique. I wasn't listening to object. I wasn't listening to convince. I was listening solely for comprehension."

    Reference:

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    2016年1月4日月曜日

    Carlos Ghosn



    • Solutions were buried inside the company.
    • Everybody knew that Nissan had the problem. But nobody recognized that problems were in their own areas.
    • If I was in sales, I was blaming the product planner that they were not able to come with a car competitive with Toyota. If I was a product planner, I said I have a great product, but the design is not good. The designer said the engineers are meshing up with me. So, everybody in a certain way felt good about what they were doing, but the company had the problem. So, you need to change by saying that, OK, we understand that other guys are not doing a good job, but what we want from you is what you can do in your own area in order to solve the problem.
    • Management is asking people to do things that they want to do. People do not want to cut head counts. They do not want to restructure. They do not want to close down plants. They do not want to retreat from markets where they have been for many years. They do not stop some activities. They do not want to sell assets. They do not want to do that. How do you bring them to do this, keep their motivations and being convinced of doing the right thing.
    • Do not work for recognition. Work for yourself. Do not put too much emphasis on outside. When we announced the Nissan revival plan in 1999, the share collapsed. 50%. Nissan share went down. You are doing right, but the public opinion was upset. Financial market are letting you down. When we made a profit in 2000, the press said that maybe cooks the book. In 2001, you repeat it, yeah it is easy to cut costs. It is different to grow the company. Now you start to grow the company, but where are the hits, you did not do any cars that now become very famous. Now you become very famous, where is your technology, you are late in technology. You are going to always have something wrong no matter what. So, stay tuned to your own beliefs.
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    2016年1月2日土曜日

    Kazuo Inamori

    He started up his own company 'Kyocera' and also turned around Japan Airlines recently.
    He left a number of memorable notes that every business person can reflect on.

    人間として正しいことを追求していくという私の経営哲学

    すべてのことを原理原則に照らし判断していこう

    経営のあらゆることについて、一から理解し、納得してから判断しようとしたので、経営とはいかにあるべきかという経営の本質をつねに考えるようになった

    それはなぜか？と納得できるまで質問を重ねていた

    物事の判断にあたっては、つねにその本質にさかのぼること、そして人間としての基本的なモラル、良心にもとづいて何が正しいのかを基準として判断をすることがもっとも重要である。

    経営者を育てるためには、極論ではあるが、うどんの屋台を引っ張らせて街角でうどんを売らせるという方法が効果的な実習となるのだろうと考えた

    儲かったお金が、どこにどのように存在するのかを明確に把握しておくというのは、経営の基本である。

    何かを成そうとするときは、まず心の底からそうしたいと思い込まなければならない。どうしてもこうでなければならない、こうしたいという、強い意志が経営者には必要なのである。

    他人を見てその真似をするのではなく、あくまでも自分の中にある原理原則や行動の規範に従うべきである。

    経営者はあくまでも原理原則を堅持し、何が正しいのか、会社の使命とは何かというところから行動をする必要がある。

    価値をより多く生み出すには、できるだけ少ない経費でできるだけ大きな経済的価値を創出する必要がある。

    全体的な姿、つまりマクロで把握するのと同時に、その数字を構成する一つ一つのものを具体的に、すなわちミクロで理解する

    経営は幹部から一般の社員に対してまで透明なものでなければならないということである。

    経営者自身が、自らを厳しく律し、誰から見てもフェアな行動をとっていなければならない。

    要するに真実をありのままに伝える

    経営者としてあなたがこうありたいと思う数字を持つことです。経営目標とは経営者の意志そのものなのです。そのうえで、決めた目標を社員全員にやろうと思わせるかどうかなのです。

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